Tony Robbins - poder sin limites - 14- resumen
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Tony Robbins - poder sin limites - 14- resumen
Tonny Robbins 14 - poder sin limites
Bajo la clave adecuada, uno puede decir cualquier cosa; bajo la clave equivocada, nada vale. Acertar con la clave es lo esencial.
Para comunicar con un ordenador hay que entender cómo funciona su programa; para comunicar eficazmente con una persona, uno tiene que entender sus metaprograma
El primer metaprograma es el que dicta bada qué se tiende y qué se rehuye. Todo el comportamiento humano gira alrededor del deseo de obtener placer y el de evitar el dolor. Ante una cerilla encendida usted se aparta para evitar el dolor de la quemadura en la mano; ante una bella puesta de sol, usted se sienta a contemplarla para disfrutar del placer del maravilloso espectáculo mientras el día cede su lugar a la noche
Todos tendemos hacia ciertas cosas y rehuimos otras. No todo el mundo reacciona de la misma manera frente a todos los estímulos, aunque para cada cual existe un modo predominante, una tendencia más fuerte hacia un programa o hacia otro. En algunos predomina la tendencia enérgica y la atracción del peligro; se sienten más a gusto cuando tienden hacia algo que los excita. Otros se inclinan a ser precavidos y prudentes; tienden a buscar protección y contemplan el mundo como un lugar más bien peligroso
segundo metaprograma establece si el marco de referencia es externo o interno. Pregúntele a alguien cómo sabe cuándo ha hecho un buen trabajo. Para algunos, la confirmación procede de fuera, por ejemplo cuando reciben de su jefe una palmada en el hombro y se les dice que lo han hecho muy bien. O un aumento de sueldo. O una gran recompensa honorífica, o el aplauso y el reconocimiento de los colegas. Esas muestras externas de aprobación le dicen a uno que ha hecho un buen trabajo: eso es un marco externo de referencia
Para otros, la prueba o confirmación procede de dentro. Cuando han hecho algo bien, lo saben «en su fuero interno». Si uno tiene un marco interno de referencia, podrá proyectar una casa que merezca todos los premios de arquitectura, pero si él no está convencido de lo que ha hecho, ninguna muestra externa de aprobación le convencerá. Por el contrario, quien haya hecho un trabajo acogido más que tibiamente por sus superiores o sus colegas, pero esté seguro en su fuero interno de haberlo hecho bien, preferirá fiarse de su propio criterio y no hacer caso de los demás; eso es un marco interno de referencia. Supongamos que se trata de convencer a otro para que asista a un cursillo, y que usted le dice: «Tienes que asistir. Es estupendo. Yo y todos mis amigos fuimos y nos lo pasamos muy bien, y lo hemos comentado durante semanas. Todos estamos de acuerdo en que nos ha servido para cambiar nuestras vidas a mejor». Si la persona a quien se dirige con estas palabras se guía por un marco de referencia externo, es muy posible que consiga persuadirla. Si toda esa gente dice que es verdad, se inclinará a creer que realmente lo es.
Qué clase de marco de referencia tiene la mayoría de los líderes, ¿el interno o el externo? Un líder verdaderamente eficaz debe poseer un marco interno fuerte. No sería un líder si tuviera que perder el tiempo preguntando la opinión de los demás antes de emprender alguna acción. En esto de los metaprogramas siempre hay un equilibrio ideal, y es cuestión de dar con él. Pocas personas funcionan bajo un extremo estricto. El verdadero líder también ha de ser capaz de absorber eficazmente la información del exterior; de lo contrario, no sería un líder sino un megalomaníaco.
En un curso reciente que di, al que se admitían oyentes, se me acercó un individuo acompañado de tres amigos y me dijo con severidad: «¡No me convence!». Evidentemente, había venido a provocarme. Pronto se puso de manifiesto que clasificaba con arreglo a un marco de referencia interno. (Las personas orientadas externamente no suelen interpelarle a uno para decirle lo que debe hacer y cómo debe hacerlo.) De su conversación con los que le acompañaban deduje también que se movía habitualmente en el sentido del distanciamiento. Por eso le dije: «Yo no he de convencerle de nada. Usted es el único que puede convencerse a sí mismo». Y no supo qué contestar a esta respuesta, pues esperaba que yo defendiera mi artículo para poder rechazarlo en bloque. Pero ahora tuvo que asentir a lo dicho por mí, pues en su fuero in- terno sabía que era verdad. Entonces continué: «Sólo usted sabe quién será el perdedor si no asiste al curso». A mí, normalmente, una observación así me habría sonado horrorosa, pero funcionó porque estaba dicha en el lenguaje de mi oponente. Obsérvese que yo no dije que él iba a ser el perdedor si no asistía, sino: «Sólo usted sabe [marco interno de referencia] quién será el perdedor [maniobra de distanciamiento] si no asiste al curso». A lo que él contestó: «Sí, eso es verdad», dicho lo cual fue al otro lado del local, donde estaba el mostrador de las inscripciones. Si no hubiera estudiado los metaprogramas, habría tratado de convencerle pidiéndole que consultase a otros asistentes (marco de referencia externo), y le habría explicado todas las ventajas que podía obtener del mismo (maniobra de acercamiento), lo cual hubiera sido un sistema excelente para convencerme yo mismo, pero no a una persona como mi interlocutor.
El tercer grupo de metaprogramas es el que selecciona a favor de sí mismo o a favor de los demás. Algunas personas consideran las interrelaciones humanas atendiendo exclusivamente a lo que puedan sacar de ellas para sí mismos; otros prefieren ver lo que pueden hacer por sí mismos y por los demás. Como es lógico, los extremos son poco corrientes: el que selecciona exclusivamente para sí se convierte en un egocéntrico; el que seleccionara exclusivamente para los demás sería un mártir. Si se dedicase usted a seleccionar personal para una empresa, ¿no le interesaría saber situar en esa escala a cada candidato? Hace poco, una gran compañía aérea descubrió que el 95 por ciento de las reclamaciones afectaba a un 5 por ciento de sus empleados. Ese 5 por ciento era el de los que clasificaban predominantemente para sí; buscaban ante todo su propio interés y no el de los demás.
pero si quiere comunicarse eficazmente con él, debe hacerlo de una manera que funcione y no con arreglo a la idea que usted tiene sobre cómo debería ser. La clave consiste en observar a una persona con toda la atención posible, escuchar lo que dice, qué tipo de metáforas utiliza, estudiar lo que revela su fisiología y cuándo presta atención o se aburre. Las personas revelan de una manera coherente y constante cuáles son los metaprogramas que las mueven. No se necesita un estudio muy profundo para averiguar cuáles son sus tendencias o el criterio de clasificación que aplican en un momento dado. Al objeto de determinar si alguien clasifica para sí o para los demás, basta con observar cuánta atención presta a otras personas. ¿Se inclina hacia sus interlocutores con una expresión facial de interés hacia lo que le dicen, o permanece reclinado, con aire de indiferencia y pasividad? Todos clasificamos para nosotros mismos en algún momento, y a veces es importante hacerlo así. La clave está en la tendencia predominante, y si los modos de clasificación elegidos nos ponen en condiciones de producir los resultados que deseamos.
El cuarto programa de clasificación es el que distingue a los buscadores de acuerdos de los buscadores de diferencias. Vamos a aclararlo con un experimento
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Lo mismo pasa con los «igualadores» y los «diferenciadores». Este metaprograma determina cómo clasifica uno la información que ha de aprender, entender y demás cosas por el estilo. Algunos reaccionan ante el mundo encontrando igualdades. Llamémosles igualadores. Sería el caso de los que, al contemplar la figura, dirían: «Todos son rectángulos». Hay otro tipo de igualadores que encuentran excepciones dentro de la igualdad; son los que dirían: «Todos son rectángulos, pero uno de ellos está tumbado y los otros dos están de pie».
Donde el uno dice que todos son iguales, el otro replica: «¡No es verdad! ¡Todos son diferentes!». Si el razonamiento del primero es que todos son rectángulos, el del segundo consiste en decir que el grueso de los trazos puede no ser el mismo, o que los ángulos no son perfectamente iguales en los tres cuadriláteros. ¿Quién tiene razón? Los dos, por supuesto, ya que todo depende de la percepción de la persona. Sin embargo, a los diferenciadores suele costarles más entablar relaciones con los demás debido a su tendencia a buscar diferencias. En su caso es más fácil el acuerdo con otros diferenciadores.
el sinergismo que se crea durante nuestra colaboración vale más que sus eternas críticas. Pero luego, cuando empieza a secarse el torrente de sugerencias, es cuando nos hace falta alguien capaz de ver los agujeros, de poner el dedo sobre las incoherencias, de advertir lo que no está bien madurado, lo que no encaja. Ésa es la función que él desempeña, y gracias a ello muchas veces nos hemos salvado de ser víctimas de nosotros mismo
El metaprograma siguiente se refiere a lo que hace falta para convencer de algo a alguien. La estrategia de la persuasión consta de dos partes. Para averiguar cómo se puede convencer a alguien con seguridad, primero se debe establecer qué bloques sensoriales precisa ese alguien a fin de dejarse convencer; luego es preciso descubrir con qué frecuencia precisa esos estímulos para quedar convencido. Para descubrir el metaprograma de convicción de un interlocutor, pregúntele: «Cuando otra persona hace bien su trabajo, usted, ¿cómo se entera? Posibilidades: a) por observación, es decir viéndolo; b) cuando se lo cuentan; c) poniéndose a hacerlo a su lado; d) leyendo un informe de rendimiento».
Hay que repetirle la demostración todas las veces. El mismo proceso, y todavía más intenso, surge en las relaciones personales. Con algunas personas, cuando se les ha demostrado amor una vez vale para siempre. Con otras hay que demostrarlo todos los días.
Otro metaprograma es el de las necesidades contra las posibilidades. Pregúntele a alguien por qué entró a trabajar en su empresa actual, o por qué compró el coche o la casa que tiene ahora
A otros les motiva la búsqueda de las posibilidades. Lo que deben hacer les motiva menos que lo que desean hacer. Buscan opciones, experiencias, elecciones, caminos. La persona motivada por las necesidades se fija en lo conocido y seguro. La que se motiva por las posibilidades busca lo desconocido y quiere averiguar lo que podía ocurrir, las oportunidades que podrían surgir..
Otro metaprograma es el estilo de trabajo del individuo. Cada uno de nosotros tiene el suyo. Algunos no son felices si no disfrutan de independencia. Les cuesta trabajar en estrecha colaboración con otras personas y no se desenvuelven a gusto bajo una supervisión demasiado estrecha; necesitan ser, por así decirlo, los amos de su propio cotarro. Otros funcionan mejor integrados en un grupo. Diremos que su estrategia es de tipo cooperativo: desean compartir la responsabilidad de todas las tareas que emprenden. Y otros tienen una estrategia de proximidad, que viene a ser como un término medio entre las otras dos: prefieren trabajar con otras personas, pero asumiendo la responsabilidad exclusiva de lo que hacen. Quieren ser dueños de sí, pero no aisladamente
juegue a detectar los metaprogramas de otras personas. Pregúnteles: ¿Qué busca usted en una relación (en una casa, en un coche, en una carrera)? ¿Cómo sabe cuándo ha tenido éxito en algo? ¿Qué relación hay entre lo que hace este mes y lo que hizo el mes pasado? ¿Cuántas veces necesita que alguien le demuestre una cosa para convencerse de que es cierta? Hábleme de una experiencia favorita en su trabajo y de lo que significó para usted. ¿Presta atención su interlocutor mientras le dirige usted estas preguntas? ¿Permanece pendiente de las reacciones de usted, o se distrae volviendo su atención a otras cosas? Las preguntas propuestas sólo son una pequeña muestra de las que podría usted formular para detectar con éxito los metaprogramas que hemos comentado. Si no obtiene la información que busca, modifique el planteamiento de sus preguntas hasta conseguirlo. Analice cualquier dificultad de comunicación que se le presente, y descubrirá casi siempre que la misma desaparece cuando uno llega a comprender los metaprogramas del interlocutor, permitiendo reajustar las comunicaciones. Trate de recordar alguna frustración de su vida: alguien a quien usted quiere pero no se siente querido, alguien para quien usted trabaja y que no da muestras de apreciarlo, alguien a quien usted intentó ayudar y que no lo ha agradecido. Lo que se necesita es identificar el metaprograma que interviene en cada caso y definir lo que hizo usted así como lo que hace la otra persona. Supongamos, por ejemplo, que usted es de los que sólo necesitan una verificación de que la relación de amor existe, mientras que su compañero o compañera es de los que exigen confirmaciones permanentes. O quizá redactó usted una propuesta demostrando que todo seguía igual, cuando su jefe no deseaba oír sino lo mucho que había cambiado todo. O tal vez advirtió usted a alguien sobre algo que le convenía evitar, pero ese alguien sólo agradece que le hablen de lo que desea.
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En otros tiempos yo me enfadaba con quienes se comportaban de manera contraria a la mía, hasta que aprendí que los individuos diferentes tienen programas y patrones o modelos diferentes. Los principios de clasificación de metaprogramas que hemos expuesto hasta aquí son importantes y potentes. Sin embargo, lo más crucial y que conviene recordar es que la diversidad de metaprogramas que uno sea capaz de percibir no tiene otros límites que los dictados por su sensibilidad, su agudeza y su imaginación. Una de las claves del éxito en cualquier aspecto es la capacidad para realizar nuevas distinciones. Los metaprogramas proporcionan las herramientas que permiten las distinciones cruciales para decidir cómo tratar con los demás.
El primer paso hacia el cambio es el reconocimiento; la percepción exacta de lo que hacemos actualmente suministra la oportunidad de practicar nuevas elecciones, es decir, de cambiar. Supongamos que usted acaba por darse cuenta de que tiene una tendencia fuerte a rehuir las cosas. ¿Qué opina de ella? Sin duda, habrá cosas que deseará rehuir en cualquier circunstancia. Cuando uno pone la mano sobre una plancha caliente, lo único que desea es rehuir dicha plancha cuanto antes. Pero ¿no existen otras cosas hacia las cuales, en realidad, desearía tender? Para ser verdaderamente dueño de todas las situaciones, ¿no debería realizar a veces un esfuerzo consciente de aproximación? La mayoría de los grandes líderes y de los grandes triunfadores, ¿no se mueven más bien por aproximación que por distanciamiento? Como se ve, tendrá que realizar usted un pequeño esfuerzo. Podría iniciarlo pensando en algunas cosas que le agraden, y empezar a moverse activamente hacia ellas
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