Las próximas acciones en gtd

 

Las próximas acciones en gtd

fuente extracto:

Libro: Organízate con eficacia - David Allen

Por ejemplo, en la lista de un cliente pone: «neumáti

cos». 

Entonces yo le pregunto: «¿Qué es eso?» 

Y él me responde: «Es que necesito unos neumáticos 

nuevos para el coche». 

«¿Y cuál es la acción siguiente?», le pregunto yo. 

En ese momento, normalmente, el cliente frunce el ceño, 

medita unos instantes y, finalmente, expone su conclusión: 

«Bueno, tengo que llamar a una tienda de neumáticos y pre

guntar por los precios». 

Ése es el tiempo que se necesita para decidir qué hay 

que hacer en la mayoría de los casos; y son esos pocos se

gundos de pensamiento centrado lo que la mayoría de las 

personas no le han dedicado a la mayor parte de sus «co

sas» pendientes. 

Probablemente también sea cierto que la persona que 

necesita comprar neumáticos nuevos para el coche haga 

mucho tiempo que tiene ese asunto en la cabeza. O que 

haya estado cerca de un teléfono cientos de veces, muchas 

de ellas con el tiempo y la energía necesarios para realizar 

la llamada y no la hiciera. ¿Por qué? Pues porque en su es

tado mental, la última cosa en el mundo que se planteaba 

era considerar todos sus proyectos, incluido comprar unos 

neumáticos, y cuáles eran sus próximas acciones. En aque

llos momentos, no tenía la menor intención de pensar. 

Lo que realmente debería haber hecho es resolver ese 

problema antes. Si ya ha realizado la labor de pensar en las 

acciones siguientes y de repente tiene quince minutos libres 

antes de la siguiente reunión, un teléfono a mano y su nivel 

de energía es de 4,2 sobre 10, echará un vistazo a las opciones de la lista y comprobará encantado 

que debe «Llamar por teléfono y preguntar 

precios de neumáticos». «¡Eso lo puedo ha

cer sin problemas!», pensará. Y entonces es

tará realmente motivado para realizar la lla

mada y experimentar la «victoria» que 

supone llevar a cabo algo útil sirviéndose del 

tiempo y las energías de que dispone. En esa 

situación sería incapaz de ponerse a redac

tar el esquema de una propuesta para un 

cliente pero, en cambio, dispone de los re cursos necesarios para marcar un número de teléfono y ob

tener rápidamente una información bien sencilla. Y es muy 

probable que un día, pronto, le eche un vistazo a sus neu

máticos nuevos y se sienta en la cima del mundo. 

Definir el aspecto de nuestras acciones reales a un nivel 

elemental y organizar recordatorios de los que nos poda

mos fiar son factores clave a la hora de potenciar la pro

ductividad. Se trata de técnicas que se pueden aprender y, 

con la práctica, mejorar constantemente. 

A menudo las cosas más simples nos bloquean porque 

aún no hemos tomado una decisión final acerca de la ac

ción siguiente.

fuente extracto:

Libro: Organízate con eficacia - David Allen

El secreto para avanzar es comenzar. Y el secreto para comenzar es dividir las tareas abrumadoramente grandes en tareas pequeñas y manejables, y abordar la primera. —MARK TWAIN 

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A menudo las cosas más simples nos bloquean porque aún no hemos tomado una decisión final acerca de la acción siguiente. Quienes asisten a mis seminarios suelen tener en sus listas de acciones cosas como: «Pasar la revisión del coche». Pero ¿«pasar una revisión» es realmente una acción? No, a menos que usted lleve un mono azul y una llave inglesa en la mano. —Así pues, ¿cuál es la acción siguiente? —Pues... debo llevar el coche al taller. Ah, claro, tengo que asegurarme de que en el taller pueden revisarme el coche. Supongo que tengo que llamar al taller y concertar una cita. —¿Tiene el número?  —Vaya, pues no... no tengo el número del taller. Fred me lo recomendó, pero no tengo el número. Sabía que faltaba algo en la ecuación.

Y eso es lo que a menudo le sucede a mu chas personas con muchos asuntos. Le echamos un vistazo a un proyecto y una parte de nosotros dice: «No tengo todas las piezas que hacen falta para ir de aquí hasta allí». Sabemos que nos falta algo, pero no estamos seguros de qué es exactamente, de modo que abandonamos. —De modo que ¿cuál es la acción siguiente? —Debo conseguir el número de teléfono; me imagino que Fred me lo puede dar. —¿Tiene el número de Fred? —¡Sí, ése sí lo tengo! Así pues, la siguiente acción es en realidad: «Llamar a Fred para pedirle el número del taller». ¿Se ha dado cuenta de cuántos pasos han sido necesa rios antes de llegar a la verdadera acción siguiente para este proyecto? Esto es lo más normal. La mayoría de las personas tienen cosas como ésa en sus listas.

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Si su cuerpo responde a las imágenes que usted le pro porciona, ¿cómo se sentirá físicamente cuando piense, por ejemplo, en pagar los impuestos? ¿Le estará mandando imágenes de algo sencillo, completo y de éxito? ¿Se verá a sí mismo como un ganador? Seguro que no. Entonces, teniendo eso presente, ¿qué persona sería por lógica más re acia a recordar un proyecto como ése? En otras palabras, ¿quién pondría más empeño en aplazar la decisión? Por su puesto, las personas más creativas, sensibles e inteligentes, ya que su sensibilidad les proporciona la capacidad de crear escenarios mentales escalofriantes sobre lo que supondrá el proyecto y las consecuencias negativas que se derivarán si no lo llevan a cabo perfectamente. Por eso se asustan y abandonan. ¿Quién no aplaza decisiones? Pues, por supuesto, las  personas más insensibles, que se limitan a actuar sin pensar, sin ser conscientes de todo lo que podría ir mal, mientras que los demás se quedarán meditando cosas de todo tipo.

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La solución es:

Aligerar el esfuerzo del cerebro de forma inteligente He aquí otra solución: aligerar el esfuerzo del cerebro de forma inteligente imaginando la acción siguiente. Cuando decida la acción siguiente física para hacer progresar algo que se haya comprometido a cambiar o a hacer, sentirá invariablemente un alivio de la presión. En el mundo no habrá cambios esenciales, pero trasladar su atención a algo que su mente perciba como una tarea que se puede realizar y completar creará un aumento real de la energía positiva, la orientación y la motivación. Si mediante el barrido mental capturó realmente todo lo que retenía su atención, échele otro vistazo a la lista y decida la acción siguiente que debe llevar a cabo para cada elemento. Observe lo que sucede con su energía. 

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Al realizar el seguimiento de personas que han acudido a mis seminarios o que han sido asesoradas por mis colegas o por mí, he descubierto que una de las cosas que hace que mucha gente se caiga del tren de la forma más sutil es dejar que las listas de acciones se conviertan en listas de tareas o subproyectos en lugar de listas de acciones siguientes. Ya han hecho más que la mayoría de las personas, porque han empezado a tomar notas, pero de pronto se bloquean e intentan aplazar sus decisiones porque han dejado que en sus listas de acciones se cuelen elementos como: «Reunión con el comité del banquete» «Cumpleaños de Johnny» «Recepcionista» «Presentación con diapositivas» En otras palabras, los elementos se han vuelto a con vertir en «cosas» en lugar de permanecer en el nivel de ac ción. Estas entradas no tienen una acción siguiente clara, y cualquier persona con una lista llena de notas así sufriría una sobrecarga cerebral cada vez que le echara un vistazo.

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Si tiene que pasar la revisión del coche, por ejemplo, en algún momento deberá tra tar de ver cuál es la acción siguiente. El problema es que la mayoría de personas esperan y esperan hasta que la acción siguiente es «¡Llamar al automóvil club para que mande una grúa!»

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Así pues, ¿cuándo cree que decide la mayoría de la gen te la acción siguiente de muchas de sus «cosas»? ¿Cuando surge por primera vez o cuando les estalla en las manos? ¿Cuál es, en su opinión, la forma más efectiva de moverse por la vida: decidir las acciones siguientes que requieren sus proyectos en cuanto estos aparecen en la pantalla de su radar para a continuación agruparlas en categorías de acciones que se puedan realizar en una situación concreta, o evitar pensar en lo que realmente debe hacer hasta que no tenga más remedio que hacerlo y entonces relegar sus actividades a un segundo plano mientras intenta ponerse al día y apagar los fuegos? Planteado así puede parecer una exageración, pero cuan do pido a grupos de personas que hagan una estimación sobre el momento en que se toman la mayoría de decisiones en sus empresas, todos dicen (con contadas excepciones) «cuando las cosas estallan».

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(Si no se determina la acción siguiente habrá un abismo potencialmente infinito entre la realidad y lo que realmente debe hacer.)

fuente extracto:

Libro: Organízate con eficacia - David Allen